3º ENCONTRO PRESENCIAL

3º ENCONTRO PRESENCIAL

 Foi acordado também que esse encontro seria apenas em 2 dias e entraríamos na noite para terminar os trabalhos.

1º DIA

Na manhã do dia 31 de maio deu-se inicio aos trabalhos com a apresetação do cronograma do dia.

8 – 11h OTPA2

11 – 11:30h FILME SNOW

14 – 17:30h TBL

18 – 21h TBL

 Em seguida colocaram um vídeo que nessa modalidade é conhecido como Circulando Saberes que mostraria aos especializando as etapas seguintes que seria usado no trabalho daquela manhã. O circulando saberes falava sobre o planejamento estratégico na saúde de uma cidade fictícia de POLIS, onde um grupo de profissionais identificaram  e discutiram os problemas existentes na rede de atenção a saúde, através da identificação dos macroproblemas e objetivos para eles. Para essa atividade a conformação de trabalho seria diferente seria em GAF: grupo do projeto aplicativo. O que fosse construído naquela manhã seria enviado por email para que os facilitadores avaliassem. Esse grupo foi divido por região de saúde.

Começaram-se os trabalhos cada GAF em uma sala e os facilitadores se dividiram para dar suporte a todo mundo.

TR 1: PROCESSO E PRODUTO DO PROJETO APLICATIVO

            Foi realizado uma leitura prévia do caderno de Projeto Aplicativo do Sírio, o qual nos apresentava o processo de construção inicial do PA nos referenciando a leitura de algumas literaturas, me chamou atenção quando o texto coloca uma frase de Paulo Freire que diz:  “ensinar exige compreender que a educação é uma forma de intervenção no mundo”, realmente temos que fazer essa leitura de mundo para poder entender a vivencia do dia-a-dia.

            Quando se fala em construção, processo de trabalho e planejamento, temos como base Matus, que em suas palavras diz: que o processo de construção, uma das principais capacidades a serem desenvolvidas é a do pensamento/raciocínio estratégico, como forma de “sermos condutores do nosso próprio futuro.”

            Depois passamos a falar do PA propriamente dita, que o diferencia de pesquisa, pois o mesmo prioriza a sistematização de uma intervenção da realidade concreta. A qual possui características próprias para produzir bens ou serviços com o objetivo de modificar uma situação problemática. Para construção efetiva do PA devemos seguir uma metodologia especifica, onde seguiremos tais passos: observação da realidade (problema), pontos-chaves, teorização, hipótese de solução, aplicação à realidade. Em seguida conhecemos os elementos estruturantes do produto da PA.

Produtos da PA:

CONTEXTO: descrição e reflexão sobre as condições do contexto no qual será desenvolvido o PA.

A VI GERES - ARCOVERDE integra a Macrorregião de Saúde 3 – Sertão com sede em Serra Talhada e está conformada em duas Microrregiões de Saúde: a X Microrregião de Saúde com sede em Arcoverde, comporta além da sede, os municípios de Buíque, Custódia, Ibimirim, Pedra, Sertânia, Tupanatinga e Venturosa; e a XI Microrregião de Saúde com sede em Petrolândia, incluindo os municípios de Inajá, Jatobá, Manari e Tacaratu. Sua área territorial cobre 13.706,1 km².

Municipios de Abrangência:

 PIRÂMIDE POPULACIONAL DA VI GERES

 

Tabela: Distribuição da População dos Municípios da VI Região de Saúde.

Pernambuco, 2008 - 2013.

Municípios	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Arcoverde	67.458	67.999	68.793	69.346	69.880	72.102
Buíque	52.466	53.274	52.105	52.715	53.304	55.268
Custódia	33.537	33.874	33.855	34.154	34.442	35.574
Ibimirim	28.605	29.017	26.954	27.155	27.349	28.197
Inajá	14.605	14.732	19.081	19.527	19.957	21.003
Jatobá	14.342	14.452	13.963	14.026	14.087	14.464
Manari	17.639	18.094	18.083	18.472	18.847	19.788
Pedra	20.754	20.789	20.944	20.998	21.050	21.558
Petrolândia	32.105	32.568	32.492	32.889	33.273	34.523
Sertânia	35.546	35.918	33.787	33.951	34.109	35.042
Tacaratu	21.770	22.232	22.068	22.450	22.819	23.833
Tupanatinga	19.207	19.024	24.425	24.704	24.973	25.882
Venturosa	16.417	16.705	16.052	16.251	16.823	17.455
Total	374.451	378.678	382.602	386.638	390.913	404.689

 Fonte: IBGE, Censos (2010) e Estimativas (2008-2009-2011-2012 e 2013).

PRINCIPAIS ATIVIDADES ECONÔMICAS

            Segundo a Agência Estadual de Planejamento e Pesquisas de Pernambuco – CONDEPE/FIDEN, os municípios da VI GERES – Arcoverde estão incluídos na Região de Desenvolvimento do Moxotó cuja economia é baseada na agropecuária. Nas atividades pastoris, a bovinocultura e a caprinocultura recebem destaque. As áreas rurais apresentam uma atividade agrícola mais diversificada onde, além da cana-de-açúcar, predomina a produção de frutas. As lavouras de subsistência e do algodão também têm grande importância na economia da região.

 Os municípios de Tacaratu, Jatobá e Petrolândia têm como principais atividades econômicas a agricultura, a pecuária e o comércio e mais ultimamente a indústria e o turismo devido à bacia do Rio São Francisco, também se destaca na região a economia voltada principalmente ao artesanato e à indústria têxtil, sendo conhecida internacionalmente pela produção de redes. O bioma local de toda a região é o da Caatinga.

            Na região predomina o Clima do Semiárido Pernambucano, com baixa umidade do ar, chuvas escassas e mal distribuídas ao longo do ano e altas temperaturas. A umidade relativa do ar varia entre 50% e 90% em algumas épocas do ano. As chuvas são escassas e mal distribuídas, com os meses de janeiro a março como os mais chuvosos, e de agosto a dezembro como os mais secos onde se percebe as mais altas temperaturas.

              O IDH, índice que mede a qualidade de vida baseado em renda, longevidade e educação varia entre 0,467 no município de Manari e 0,708 no município de Arcoverde, sendo o da Região de 0,608, enquanto o Estado tem 0,705 e o Brasil possui 0,766, confirmando a necessidade de políticas públicas voltadas ao desenvolvimento da região, bem como investimentos que visem melhorar a qualidade de vida de sua população.

ESTRUTURA DO SISTEMA DE SAÚDE

ESTABELECIMENTOS DE SAÚDE E SERVIÇOS

Demonstraremos nas tabelas seguintes a Estrutura do sistema de Saúde da VI GERES – com os tipos de estabelecimentos por natureza, distribuição de leitos, os serviços oferecidos e os profissionais que faz parte dos serviços da regional.

Tipo de Estabelecimento	Público	Privado	Filantrópico	Total
ACADEMIA DA SAÚDE	12	0	0	12
CENTRAL DE REGUALAÇÃO	1	0	0	1
CENTRO DE APOIO A SAÚDE DA FAMÍLIA-CASF	8	0	0	8
CENTRO DE ATENÇÃO HEMOTERÁPICA E/OU HEMATOLÓGICA	1	0	0	1
CENTRO DE ATENÇÃO PSICOSSOCIAL-CAPS	6	0	0	6
CENTRO DE SAUDE/UNIDADE BASICA DE SAUDE	118	0	1	119
CLINICA ESPECIALIZADA/AMBULATORIO ESPECIALIZADO	11	27	3	41
CONSULTORIO	0	31	0	31
HOSPITAL GERAL	4	3	1	8
POLICLINICA	2	2	0	4
POSTO DE SAUDE	28	1	0	29
SECRETARIA DE SAUDE	14	0	0	14
UNIDADE DE ATENÇÃO À SAÚDE INDÍGENA	14	0	0	14
UNIDADE DE SERVICO DE APOIO DE DIAGNOSE E TERAPIA	2	25	0	27
UNIDADE DE VIGILANCIA EM SAUDE	1	0	0	1
UNIDADE MISTA	9	0	1	10
UNIDADE MOVEL TERRESTRE	4	1	0	5
Total	235	90	6	331

TR2 – IDENTIFICANDO OS PROBLEMAS

            Nesse momento cada integrante do GAF teria que colocar na tarjeta três problemas identificados em sua realidade de trabalho e em seguida colocar no quadro, para fazer as associações devidas e explicações.

1. Baixa assistência pré-natal
2. Aumento dos casos de diarreia
3. Falta de compromisso com as ações
4. Baixa identificação de Sifilis
5.  Falta de notificação pelo laboratório
6.  Falta de transporte
7. Subnotificação dos casos
8. Falta de registro no serviço
9. Insuficiência das ações realizadas
10.  Deficiência na busca de sífilis
11. Impossibilidade do envio de amostra dentro do prazo
12. Deficiência na troca de informação
13. Falta de interesse profissional
14. Falta de compromisso dos profissionais
15. Não cumprimento de prazos
16. Não realização do tratamento de sifilis
17. Falta de compromisso profissional para fazer a calibragem das maquinas no laboratório
18.  Falta de compromisso

Depois de expor todas as idéias foram feito os movimentos de agrupamento das coisas que se equivalem explicando cada uma delas. Teve-se duvida quanto ao problema 5 que a pessoa que colocou que deveria ser notificado no ato da realização do exame, mais na sua realidade eles não tinham autonomia para fazer essa notificação. Em seguida endagou-se o problema 7 o qual também foi explicado pois o fluxo de notificação estava errado, por isso as notificações não ocorriam como se deveria. Depois dessas discussão o quadro de problemas ficou o seguinte:

1.  As ações de vigilância não realizadas nos prazos pelo município
2.  Falha de registro no serviço
3. Comprimento de prazos
4.  Ausencia de autonomia para notificação por parte dos laboratórios
5.   Falta de transporte para as ações de vigilância
6. Subnotificação de casos na atenção básica
7.  Falta de busca ativa de sifilis
8.  Impossibilidade do envio de amostras dentro do prazo
9.  Deficiencia na troca de informações da rede com a vigilância em saúde
10.  Falta de compromisso dos profissionais

Após esse movimento, aconteceu mais outros movimentos exemplificando cada um deles, tirando dúvidas e chegando ao produto final de encontrar o macroproblema. Ficaram os problemas abaixo listados:

1.  Falta de compromisso profissional
2.   Falta de registros no serviço
3.  As ações não realizadas nos prazos pelos municípios
4.   Falta de integração da rede com a vigilância em saúde

MACROPROBLEMA: Ineficiência das capacitações dos profissionais da Rede

2º CIRCULANDO SABERES – VÍDEO

            Continua o processo de aprendizagem. Pensamento estratégico em Saúde, composição de equipe técnica e que todos tenham desejos comuns de mudança. Diferentes atores identificando realidades. Opções metodológicas diferentes para se fazer análise de saúde. Exemplifica como formular problemas: cuidado em buscar a compreensão de todos os integrantes e conseguir contemplar todas as colocações. Cada pessoa explicou o que tinha feito adequadamente, trazendo o problema. Escrever na tajeta com letra de forma legível. Agrupamento de problemas é identificar a singularidade que se envolve um com o outro, tendo o mesmo sentido com as mesmas dimensões. A leitura do foco e da perspectiva do ambiente que está inserido. Elemento primordial do planejamento, olhar para o contexto e fazer a analise situacional da realidade.

TBL 3: “COMPREENDENDO A COMPLEXIDADE DO PERFIL EPIDEMIOLOGICO EM POLIS”

Neste momento foi distribuído um texto para ser lido e respondido individualmente e depois coletivamente com a Equipe diversidade. Que após as resposta iriamos confrontar com as resposta do especialista na plataforma do curso, fazendo comparações plausíveis.

O texto traz em seu contexto uma apresentação do Perfil Epidemiológica de Polis, fala da transição epidemiológica, das principais causas de mortes, as taxas de mortalidade infantil e a respeito dos indicadores de morbidade. Após essa analise foram feitas quatro indagações que seriam respondidas por nós individualmente, logo após pela equipe diversidade e comparadas com as do especialista. Tais indagações: 1 – De acordo com o perfil epidemiológico de polis como se reflete a complexidade do cenário?; 2- Qual a estratégia precisaria ser adotada no sistema de vigilância em saúde para enfrentar os cenários epidemiológicos?; Que ação você priorizaria para enfrentar a elevada taxa de mortalidade materna?; Qual o critério epidemiológico foi usado para priorizar a sífilis congênita na tomada de decisão?

            Para primeira indagação respondi a letra D (as doenças e agravos mais relevantes são determinadas por fatores ambientais e sociais, o que condiz com a resposta do grupo e da especialista também. Na segunda coloquei participação da comunidade e descentralização, pois é essencial em qualquer organização de saúde, o grupo respondeu o conhecimento do território e o uso de tecnologias inovadoras, o que destoou da especialista que coloca competência técnica e sistemas de informação integrados, segundo ela vai ser mais fácil para utilizar através de um raciocínio epidemiológico estruturado. Na terceira respondi qualificação das equipes de atenção básica, pois todos estão envolvidos nesse critério, o qual foi pensamento do grupo todo, já na visão da especialista deve-se capacitar os médicos e enfermeiros obstétricos, o que não concordo para o momento da vivencia colocada. Na quarta indagação respondi transcendência do problema, possibilidade do problema para mais longe e o grupo concordou com as colocações, já especialista coloca a eficiência das medidas de controle porque são altamente eficientes com baixo custo.

Resumindo a fala da especialista: atenção básica ter conhecimento básico de vigilância para poder fazer valer as ações, pois a vigilância é um do componentes da estruturação da rede. Positividade de atuar intersetorialmente, de como fazer a vigilância ser articulada. Acompanhar os boletins epidemiológicos e acompanhar a página da vigilância em saúde.

OT de Aplicação do TBL 3

Neste momento foi explicado pelos facilitadores que através dos textos distribuídos, deveríamos identificar os passos de enfrentamento de um surto, fazendo comparações entre os grupos de trabalho.

Semelhanças das apresentações:

O que foi unanime em todas as apresentações:

·         Definição de surto;

·         Confirmação do surto;

·         Hipóteses para ocorrência de surto;

·         Medidas de controle

Diferenças entre as apresentações:

·         Um dos grupos apresentou os calculo dos possíveis casos pela população prisional para identificar se os casos já eram esperados ou era surto mesmo.

·         Um grupo apresentou as características segundo a epidemiologia descritiva como colocado no protocolo

·         Um grupo apresentou o passo a passo completo da investigação de campo de um surto.

SÍNTESE OT de Aplicação do TBL 3

1º PASSO: Definição de Surto

“Considera-se surto ou evento inusitado a saúde pública, quando há um aumento, acima do esperado, na ocorrência de casos de uma determinada doença ou evento, em uma determinada área ou entre um grupo específico de pessoas num determinado período de tempo.”

2º PASSO: Identificação de Surto

Foi calculada a estimativa diante do numero de população privada de liberdade naquele presidio, diante das estimativas do ministério da saúde.

3º PASSO: Preparação do Trabalho de Campo

Mandar oficio para unidade prisional para solicitar escolta e a permissão para a entrada dos profissionais para realizar a investigação,

Solicitação de transporte para equipe;

Adiquirir EPI para o trabalho de campo;

Adquirir insumos para coleta dos casos suspeitos.

4º PASSO: IDENTIFICAR OS CASOS

Estabelecer uma planilha de registros dos casos suspeitos, ou utilizar os livros do  Ministério da Saúde para identificação e acompanhamento dos casos.

5º PASSO: CONFIRMAÇÃO DE DIAGNÓSTICO

Através da realização do exames dos sintomáticos e confirmação laboratorial para inicio de tratamento.

6º PASSO: HIPOTESES PARA OCORRÊNCIA DO SURTO

Aglomerado populacional, não realização sistemática de triagem, más condições de higiene e alimentação, ambientes fechados.

7º PASSO: MEDIDAS DE CONTROLE

Busca ativa dos sintomáticos respiratórios, promover ações de promoção a saúde, monitoramento dos indicadores, isolamento dos casos suspeitos até provável confirmação e Educação em saúde.

8º PASSO: PREENCHIMENTO DOS IMPRESSOS PRÓPRIOS DE SURTO E DIGITAÇÃO NO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

É de fundamental importância esse passo, para estatísticas e acompanhamento para que não aconteça mais.

Abaixo segue a ficha que deve ser preenchida em caso de surtos para alimentar os sistemas de informação.

2º DIA

SITUAÇÃO PROBLEMA 2 -  “AVISO CIRCULAR”

Foi uma atividade realizada em Grupo Diversidade, onde o texto falava de uma reunião com os profissionais de saúde de uma cidade fictícia, um dialogo entre o medico e a enfermeira de uma unidade de saúde, para que através daquele contexto formulássemos uma pergunta norte para solucionar o problema identificado com base na literatura.

PROBLEMAS:

1.  Possibilidade da entrada de um problema/doença que estava erradicado;
2.  Dificuldade para realizar busca ativa para vacinar;
3.  Reuniões sem produtividade / resolutividade;
4.   Falta de interação da vigilância com a atenção básica;
5. Baixa cobertura vacinal;
6.  Falta de interesse para participar de reuniões.

HIPOTESES:

1.             Protocolos vacinais não padronizados em todo o país; vacinação inadequada e rede de frios ineficiente, alto fluxo de pessoas não imunizadas entre países.
2.   Falta de compromisso e responsabilidade sanitária dos profissionais; falta de gerenciamento de transportes
3.        Dificuldade de planejamento de metodologia adequada
4.       Briga de Ego
5.    Falta de registro; desconhecimento da ferramenta, falta de conhecimento, falta de insumos.
6.        Falta de empatia, falta de cobrança do gestor.

QUESTÕES APRENDIZAGEM

11.Como motivar os profissionais para o planejamento e enfrentamento de doenças imunopreviniveis de forma integralizada com todos os setores envolvidos?

Criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerência, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não estão motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se convencê-las a fazer algo que elas preferiram não fazer, mas a menos que estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos não será permanente. Segundo Davis e Newstron (1991, p. 47), “embora não haja respostas simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado”.

Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor significa que estas são consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os quais concordam. Segundo Davis e Newstron (1991, p.28), “o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional é a motivação que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana”. Os funcionários precisam saber o que a administração espera que produzam, e de que maneira. E estes mesmos administradores precisam saber o que os funcionários esperam que se faça para tornar possível esse trabalho. Responsabilidades são os resultados que se espera obter nas pessoas que se está procurando motivar. Se estas pessoas não sabem que resultado está se esperando delas, certamente não poderão atingi-los. Segundo Weiss (1991, p. 29), “cada pessoa também deve conhecer suas responsabilidades individuais”.

Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32) “As pessoas trabalham por recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”. A vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver obstáculos em seu caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho será avaliado.

Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso (WEISS, 1991, p. 36).

De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente, sobre a motivação humana são: -Trabalho em grupo; - Reconhecimento, segurança e integração ao grupo; - Necessidades fisiológicas; - Necessidade de segurança material; - Necessidades sociais; - Necessidade do ego; - Necessidade de auto-realização.

O ambiente das sociedades industriais avançadas nas quais a sobrevivência não constitui mais a principal motivação para o trabalho está gerando uma nova atitude face à organização.  A capacidade de liderança de um administrador, quer dizer, sua capacidade de motivar, dirigir, influenciar e comunicar-se com seus subordinados. Os administradores só podem liderar se os subordinados estiverem motivados para segui-los.

A motivação não é a única influência no nível de desempenho de uma pessoa. Dois outros fatores envolvidos são as capacidades do indivíduo e suas compreensões dos comportamentos necessários para conseguir um ótimo desempenho; este fator chama-se percepção do papel. A motivação, as capacidades e as percepções do papel estão inter-relacionadas. Assim, se qualquer fator for baixo, o nível de desempenho provavelmente será baixo, mesmo que os outros fatores estejam em nível elevado.

A perspectiva do conteúdo no estudo da motivação ressalta a compreensão dos fatores internos dos indivíduos que fazem com que eles ajam de determinada maneira. Os indivíduos têm necessidades interiores, que são levados, pressionados ou motivados a reduzir ou satisfazer. Quer dizer, os indivíduos agirão para a satisfação de suas necessidades.

As maneiras pelas quais as necessidades acabam sendo traduzidas em atos variam, consideravelmente, entre as pessoas. Quem tem uma grande necessidade de segurança pode “agir com segurança” e evitar aceitar responsabilidades por temer o fracasso ou a perda do emprego.

22.    Como tornar reuniões resolutivas com alta adesão dos profissionais?

Para conseguir uma reunião produtiva é importante que todos estejam preparados e saibam o que esperar. Para tanto, ela deve ser organizada e a pauta planejada. O líder da reunião deve cuidar para que a pauta seja cumprida e os integrantes precisam atingir um consenso antes de terminá-la.

Além disso, devem ser facilitadas a democracia e a participação de todos os membros do grupo, motivando-os a opinar e propor ideias, de modo a propiciar a comunicação e a tomada de decisões, levando em conta os pontos a favor e contra.

É fundamental escutar a todos. Às vezes, só se escuta o que dizem determinadas pessoas do grupo, geralmente aquelas que falam melhor e tem maior fluência. Isso deve ser evitado para que não se deixe de ouvir com atenção aos tímidos, aos que se expressam com menos clareza ou aos que têm uma opinião distinta.

Escutar significa ter a capacidade de receber o que o outro quer dizer da forma mais próxima a que ele está sentindo e pensando. O líder deve promover a participação do grupo na tomada de decisões. Na vida de uma organização, decisões devem ser tomadas continuamente, cabendo ao líder conduzir este processo e preocupar-se para que todos participem ativamente. É necessário deixar claras as alternativas que estão em jogo e possibilitar que as pessoas dêem argumentos para apoiar uma ou outra alternativa. Daí ser necessário facilitar a integração do grupo, confrontando a opinião de uns com as dos outros, possibilitando, assim, que todos se escutem e destacando as opiniões mais significativas.

Existem algumas regras que fazem com que as reuniões sejam rápidas e com melhores resultados. Uma delas é pedir a todos que desejam apresentar um problema que se preparem antes respondendo às perguntas: Qual é o problema? Quais são suas causas? Quais são as possíveis soluções? Qual é a melhor solução possível? E, finalmente, escrevendo: “Esta é a solução que recomendo”.

Com isso, obtém-se muito mais ação para que as coisas corram bem. Essas quatro perguntas para resolver qualquer problema podem ser usadas em memorandos ou cartas tão eficazmente como em reuniões. Podem também ser usadas em conversações telefônicas. Algumas vezes, a melhor solução pode ser a combinação de duas ou mais das possíveis soluções oferecidas.

3.    Como fazer reuniões

4.    produtivas

Os líderes precisam se encontrar regularmente com seus liderados e com seus superiores para discutir como as coisas estão indo. Como um item da pauta, podem comparar seus planos de desenvolvimento e descobrir o que está funcionando e o que não está funcionando nas atividades uns dos outros.

Se você for o responsável pela direção da reunião é bom tentar seguir as seguintes regras:

• Procure começar a reunião com uma breve explicação do problema. Veja, em seguida, se os participantes compreenderam o problema.

• Questione as causas do problema;

• Faça resumos com freqüência do que foi discutido até então.

• Peça as soluções possíveis, buscando ter as evidências que comprovem a praticidade de cada solução.

• Após o problema ter sido suficientemente discutido, faça um resumo final e proceda, então, à sua votação.

• O ideal é que todas as soluções apontadas tenham responsável e prazo para execução.

• Sempre que for conveniente, nomeie uma pessoa ou uma comissão encarregada de verificar se a decisão foi tomada corretamente e no tempo previsto.

• Evite expressar suas idéias pessoais e só o faça depois que os outros as tenham expressado. Seu objetivo principal é dirigir e não participar calorosamente da discussão.

• Seja flexível. No entanto, se você tem mais de 12 pessoas em uma reunião, deve exigir que a pessoa que queira falar obtenha a sua autorização.

• Mantenha a reunião ativa, sem se desviar do tema. Garanta que seja rápida, com exposições curtas. Intervenha quando alguém quiser falar muito ou com demasiada freqüência, assim como quando alguém sair do tema. Reforce: “O assunto que estamos discutindo é... Por favor, não se afaste do tema”.

• Procure fazer com que todos participem da reunião, porém evite perguntar diretamente a cada um a sua opinião.

Quando você participa de uma reunião obtém melhores resultados se todos os que estiverem presente observarem as regras seguintes:

• Fale do seu lugar sem se levantar, a não ser em uma grande assembléia.

• Fale de maneira breve, resumida e sobre o tema que se discute.

• Preocupe-se com o seu tom de voz. Fale sempre em tom de conversação, mas garanta que todos os participantes estejam ouvindo.

• Admita só uma solução do problema de cada vez.

• Apóie cada solução que for sugerida para o problema que se discute, desde que tudo indique que dará resultado.

• Apresente evidências que demonstrem que a solução proposta é coerente.

• Evite expressar suposições ou generalidades numa reunião.

• Ouça atentamente a todos os participantes.

• Não interrompa quando outra pessoa estiver falando.

• Em vez fazer afirmações diretas. Faça perguntas.

• Se alguém fizer alguma afirmação com a qual você não concordar não discuta, mas pergunte a essa pessoa por que pensa dessa maneira. Se a pergunta vier em tom amigável, não causará ressentimentos e lhe permitirá averiguar por que a pessoa pensa daquele modo. Dessa maneira você poderá obter informações muito valiosas.

Você pode fazer um “algo a mais” para que as reuniões fiquem ainda melhores:

• Ao invés de simplesmente seguir a pauta, discuta as coisas certas e inclua itens mais importantes e urgentes nela.

• Aproveite os estilos e preferências dos membros na distribuição das tarefas ao invés de simplesmente começar e terminar a reunião na hora marcada.

• Passe a maior parte do tempo tomando decisões e não apenas relatando e compartilhando informações.

• Envolver todos os membros da equipe nas reuniões é fundamental.

Extraído do livro de Sonia Jordão: A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado. Reprodução autorizada pela

autora.

*Professora, conferencista, consultora organizacional e pessoal, facilitadora de cursos em organizações e escritora.

sonia@soniajordao.com.br, www.soniajordao.com.br